Gastkommentar

Thomas Fundneider (li.) und Markus Peschl © theLivingCore
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Dossier

"Innovation über Analogien - Re-Thinking Open Innovation"

Gastkommentar

27.11.2015
  • Wien (Gastkommentar) - Open Innovation beruht auf einem Innovationsverständnis, das die klassischen Unternehmensgrenzen für Innovation (von außen) durchlässig(er) machen soll. Dieser Ansatz ist nicht neu. So hat zum Beispiel der Chemie- und Pharmakonzern Merck Anfang des 20. Jahrhunderts mit Otto Lehmann von der Technischen Hochschule Karlsruhe zusammengearbeitet, um sogenannte Flüssigkristalle zu erforschen bzw. zu verwerten. In den letzten 20 Jahren hat sich das Geschäft mit den Flüssigkristallen zu einem der größten Gewinnbringer in der Geschichte von Merck entwickelt.

  • In vielen Unternehmen führen Open Innovation-Ansätze jedoch ein "Doppelleben". Einerseits sind Co-Worker und Vorgesetzte davon überzeugt, dass der Innovationsprozess nicht an Organisationsgrenzen aufhören kann. In informellen Gesprächen (Co-Worker) werden Kooperationspläne mit Externen geschmiedet, in Presseaussendungen und internen Newslettern (Vorgesetzte) wird die Ausrichtung der Organisation hin auf ein agiles, offenes Innovationsnetzwerk beschworen, etc. Gelangen dann andererseits z.B. tatsächlich Ideen von außen in das Unternehmen, setzt ein Abwehrmechanismus ein, der fast mit dem menschlichen Immunsystem ident ist: "Fremdkörper" (also Ideen, Konzepte, etc. von außen) werden mit aller Vehemenz bekämpft und ausgegrenzt. Das Neue ist "besiegt", noch bevor es sich entfalten konnte.

  • Dem gegenüber steht die Erkenntnis, dass die interessantesten Ideen und Konzepte oft von Personen außerhalb der klassischen Unternehmensgrenzen initiiert oder angestoßen werden. Jedoch nicht - und das ist der entscheidende Unterschied - durch einen Open Innovation Ansatz, der innerhalb der eigenen Sparte oder Branche durchgeführt wird. Dies führt meist zu vorhersehbaren Ergebnissen, die bestenfalls inkrementellen Innovationsgrad aufweisen: z.B. eine neue "nice-to-have" Funktion oder Ideen, die auch im Unternehmen schon oft diskutiert wurden. Darum ist es auch nur allzu verständlich, dass Mitarbeiter im eigenen Unternehmen solchen Ergebnissen skeptisch gegenüberstehen. Der Input von außen liegt zu nahe an der eigenen Expertise und Erfahrung und wird als unbedeutend in die Schublade geschoben.

  • In Hinblick auf radikale Innovation wird es erst interessant, wenn Personen und Organisationen an den Schnittstellen und Grenzen von Branchen und Industrien Open Innovation betreiben; jedoch nicht völlig offen und ziellos, sondern in sogenannten "analogen Märkten/Industrien". Unter einer Analogie versteht man die Herstellung eines Zusammenhangs zwischen unterschiedlichen Gegenständen, die trotz ihrer Unterschiedlichkeit etwas gemeinsam haben.

  • Märkte sind also analog, wenn sie in gewissen Aspekten eine ähnliche Grundstruktur oder -systematik aufweisen, sich jedoch von den konkreten Produkten und Angeboten stark unterscheiden. So haben wir z.B. mit einem Kunden aus der Maschinenbau-Branche im Rahmen eines strategischen Innovationsprozesses sogenannte "Learning Journeys" zu dem analogen Markt "Hotel" durchgeführt. Dies vor dem Hintergrund, dass der Kunde das Ziel hatte, die interne IT-Abteilung zu einem Innovationstreiber für die Business Units weiterzuentwickeln, und hierfür die IT als internen Hub (Zusammenkommen von Menschen, Wissen und Themen) zu positionieren.

  • Entscheidend für den Erfolg des neuen Hubs war die Einsicht, dass der Hub die Mitarbeiter der Business Units in den Hub hineinziehen können muss. Daraus haben wir die Themen "Empfangen und Hineingezogen Werden" abgeleitet und sind in der Hotelbranche fündig geworden: In guten Hotels sind diese beiden Themen bis zur Perfektion umgesetzt. Natürlich unterscheiden sich Hotelsettings grundsätzlich von IT-Räumlichkeiten auf Detailebene. Durch Beobachtungen der Abläufe, Kundeninteraktionen, Architektur, Atmosphäre, etc. haben die Teammitglieder jedoch die dahinter liegenden Konzepte identifiziert. Dies ist der erste kritische und herausfordernde Schritt dieser Art von Open Innovation, da es keinen Sinn machen würde, die Beobachtungen eins zu eins auf den eigenen Bereich zu übertragen (Kofferservice?, Empfangshalle?, etc.).

  • Der zweite kritische Schritt ist der Analogieschluss in Form einer "Übersetzung" und Integration der identifizierten analogen Konzepte in den eigenen Bereich, in dem sie einer konkreten Realisierung zugeführt werden können. Diese Art Übersetzung führt in den meisten Fällen zu einem höheren Neuigkeitswert im Open Innovation-Prozess. So entstand etwa das Konzept eines "Shop-in-a-Shop", in dem Mitarbeiter aus den Business Units vor Ort (d.h. in ihrer Arbeitsumgebung) von den IT-Mitarbeitern "empfangen" werden und deren Services unkompliziert und auf direkte Art und Weise in Anspruch nehmen können.

Zur Person

Thomas Fundneider und Markus F. Peschl, theLivingCore

Thomas Fundneider ist Gründer und Geschäftsführer der Innovations- und Wissensarchitekten von theLivingCore, die sich auf die Themenbereiche Strategie, Innovation und Transformation spezialisiert haben. Er realisiert seit vielen Jahren innovative Arbeitsräume und etabliert unternehmerische Denk- und Arbeitsweisen in Organisationen. Thomas Fundneider ist Vorstandsmitglied der pdma Österreich sowie des Bertalanffy Center for the Study of Systems Science und unterrichtet an mehreren europäischen Universitäten. Mehr Information: http://www.thelivingcore.com/ Markus Peschl ist Professor für Kognitionswissenschaft und Wissenschaftstheorie an der Universität Wien. Seine Forschung ist getrieben durch die Frage, wie das Neue in die Welt kommt und fokussiert sich auf die interdisziplinären Gebiete Innovation, Wissen, Kognition, und auf das Design von Räumen für die Generierung neuen Wissens, der so genannten "Enabling Spaces". Er ist Gründer von theLivingCore und ist dort als wissenschaftlicher Leiter (CSO) tätig. Markus Peschl hat mehr als 120 Aufsätze und 6 Bücher publiziert. Mehr Information: http://bit.ly/1O165EC

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