Kultur & Gesellschaft

Theorie-Praxis-Brückenschlag der Synergetik im Innovationsmanagement (in Anlehnung an Haken/Schiepek 2010, S. 436) © M. Groß/Haken/Schiepek 2010
Theorie-Praxis-Brückenschlag der Synergetik im Innovationsmanagement (in Anlehnung an Haken/Schiepek 2010, S. 436) © M. Groß/Haken/Schiepek 2010

Kooperationsmeldung

Innovation 2.0 - Systemisch statt systematisch

18.05.2016

"I can't understand why people are frightened of new ideas. I'm frightened of the old ones." (John Cage)

Die Digitalisierung revolutioniert das Innovationsmanagement - u.a. ist ein Paradigmenwechsel von der Hersteller- zur Nutzer-dominierten Wertschöpfung die Folge. Daher muss die Art und Weise wie Unternehmen Innovationen generieren neu gedacht werden. In dem vorliegenden Beitrag wird der Frage nachgegangen, wie selbstorganisierte Innovationsformen formalisierte Prozesse ablösen und dadurch Unternehmen ihre Zukunftsfähigkeit in einem dynamischen und komplexen Umfeld steigern können. Konkret wird auf Grundlage der Synergetik - der Theorie der Selbstorganisation (Haken/Schiepek 2010) - ein neues Führungsverständnis für das Innovationsmanagement der Zukunft diskutiert.

Die Digitalisierung löst einen Paradigmenwechsel von einer Hersteller-dominierten hin zu einer Nutzer-dominierten Innovationsperspektive aus (Baldwin/von Hippel 2011). Während Unternehmen im 20. Jahrhundert auf der Grundlage umfassender Marktanalysen (z. B. Kundenbefragungen) und systematischer Innovationsprozesse (z. B. Stage-Gate-Modell) Kundenbedürfnisse identifiziert und entsprechende Produkte bzw. Dienstleistungsangebote entwickelt haben, gewinnen im 21. Jahrhundert auf Grund der neuen Vernetzungs- (z. B. mobiles Internet) und Produktionsmöglichkeiten (z. B. 3D-Drucker) besonders Nutzer-dominierte Formen der Innovationsgenerierung an Bedeutung. So binden immer mehr Unternehmen ihre Kunden mit Hilfe neuer Technologien (z. B. sozialer Medien oder Toolkits für Nutzerinnovatoren - d. h. Personen, die innovieren, um die Lösungen anschließend für sich selbst zu nutzen beschreiben) im Rahmen von Ideenwettbewerben bzw. offenen Innovationsprozessen in die Entwicklung neuer Produkte bzw. Dienstleistungen ein. Ein Beispiel hierfür ist die Plattform "Lego Digital Designer", die es Nutzern unter anderem ermöglicht, kreative Lego-Modelle selbst zu entwickeln, ihre Ideen durch andere Nutzer bewerten zu lassen oder entsprechende Bauanleitungen zu sichern. Eine derartige Einbindung der Nutzer in organisationale Innovationsprozesse eröffnet zum einen die Möglichkeit, latente Kundenbedürfnisse frühzeitig(er) zu entdecken (z. B. durch eine Funktionsanalyse von Prototypen) und zum anderen bekannte Kundenanforderungen effizienter bzw. schneller zu adressieren (z. B. durch agile Vorgehensweisen, wie z. B. Scrum.

Der Paradigmenwechsel hin zu einer Nutzer-dominierten Wertschöpfung verändert aber nicht nur die Mechanismen der Kundeneinbindung in organisationale Innovationsprozesse, sondern erfordert in gleicher Weise ein neues Denken mit Blick auf die interne Generierung von Innovationen. So haben beispielsweise formalisierte bzw. bürokratische Verfahren des betrieblichen Vorschlagswesens als Relikte des Industriezeitalters in zunehmend netzwerkartigen Arbeits- und Organisationsformen weitestgehend ausgedient. Diese vertikale Kaskadierung von Ideen, die auf dem klassischen Hierarchiedenken basiert, eignet sich auf Grund der Trägheit zwar für stabile Arbeitsumgebungen, stößt allerdings insbesondere in dynamischen und stark horizontal vernetzten Arbeitsbereichen an seine Grenzen. Zudem scheinen klassische Managementmethoden (z. B. Command-and-Control) in Zeiten hochvernetzter Unternehmensstrukturen veraltet. Vielmehr müssen Unternehmen zur Stärkung ihrer Wettbewerbsfähigkeit Rahmenbedingungen und Anreize schaffen, die dazu beitragen, das Potenzial firmeninterner Nutzerinnovatoren, d. h. der Mitarbeiter, die innovieren, um diese Lösungen anschließend für sich selbst oder ihr Team zu nutzen, voll auszuschöpfen. Auch wenn viele Unternehmen die Notwendigkeit zur Veränderung interner Innovationsprozesse bereits erkannt haben und in diesem Zusammenhang vermehrt auf agile Arbeitskonzepte setzen, scheint der Einsatz dieser Methoden eher eklektisch zu sein und keinem ganzheitlichen Ansatz zu folgen (Komus 2014). Daher stellt sich die Frage nach einem neuen Verständnis von Innovation, das als übergeordneter Orientierungsrahmen im Zeitalter Nutzer-dominierter Wertschöpfung dient.

Gefragt sind systemische Lösungen, die einerseits den Mitarbeiter in den Fokus rücken und andererseits der Dynaxität (Kastner 2010) - also der Dynamik und der Komplexität - der heutigen Arbeitswelt Rechnung tragen. Einen vielversprechenden Ansatz das Management von Innovationen neu zu denken und an die Anforderungen einer hochvernetzten Geschäftswelt anzupassen, bietet die Synergetik (Haken/Schiepek 2010). Die Synergetik als Theorie komplexer selbstorganisierender Systeme wurde - untermauert durch empirische Experimente und mathematische Modelle - ursprünglich von dem Physiker Herrmann Haken entwickelt. Sie erforscht allgemeingültige Prinzipien und Gesetzmäßigkeiten des Zusammenwirkens von Elementen (z. B. Molekülen, Zellen oder Menschen), die innerhalb eines komplexen dynamischen Systems miteinander in Wechselwirkung treten und unter bestimmten Bedingungen ein neues Muster, ein neues Verhalten, eine neue Ordnung bzw. Struktur - also eine Innovation - hervorbringen. Haken/Schiepek (2010) haben aus der Theorie der Synergetik einige Bedingungen für die Gestaltung selbstorganisierender Prozesse abgeleitet. Die Berücksichtigung dieser als generische Prinzipien bezeichneten Bedingungen fördert und unterstützt "selbstorganisierte Ordnungsübergänge" (Haken/Schiepek 2010, S. 436 ff.), d. h. den Übergang von einem alten zu einem neuen Muster - eine Innovation. Diese generischen Prinzipien begründen zugleich die Auswahl spezieller Techniken und Methoden in Innovationsprozessen. Im Folgenden werden diese Prinzipien skizziert und deren Relevanz für den Innovationskontext aufgezeigt:

- Stabilitätsbedingungen schaffen: Innovationen basieren auf Veränderungen, die mit Unsicherheit einhergehen. Daher benötigen Mitarbeiter, die selbstorganisiert arbeiten (sollen), ein Mindestmaß an Sicherheit. Dies kann beispielsweise durch die Schaffung stabilitätsfördernder Faktoren, wie einer Fehlerkultur, gelebter Werte oder entgegengebrachtem Vertrauen geschaffen werden.

- Identifikation von Mustern des relevanten Systems: Um das Muster eines Systems zu verändern, ist es zunächst notwendig, die systemrelevanten Grenzen und das vorherrschende Muster zu identifizieren. So müssen bei einer Produktinnovation beispielsweise der Anwendungskontext, bei einer Prozessinnovation die Schnittstellen zu anderen Prozessen oder bei einer sozialen Innovation der betroffene Personenkreis identifiziert werden, bevor eine Veränderung angestoßen wird.

- Sinnbezug herstellen: Innovationsvorhaben sollten in Korrespondenz zu den unternehmerischen Zielerwartungen und den persönlichen Lebenskonzepten der Mitarbeiter stehen. Daher sollten Mitarbeiter über die strategischen Ziele informiert werden und sich dementsprechend Innovationsprojekten ihrer Wahl anschließen bzw. eigene Vorhaben anstoßen können.

- Energetisierung ermöglichen: Um eine Musterveränderung, also eine Innovation, in einem System zu erzeugen, bedarf es Energie. In sozialen Systemen erfolgt diese Energetisierung vor allem auf der emotionalen und sozialen Ebene. Hierzu eignet sich insbesondere eine ressourcenorientierte Kommunikation durch die Optimismus und Selbstwirksamkeit erzeugt wird.

- Destabilisierung anregen: Innovationen erfordern "out-of-the-box"-Denken. Daher ist es notwendig, bei den Mitarbeitern einen Perspektivwechsel anzuregen, um bestehende Muster der Kognition, des Erlebens und des Verhaltens zu durchbrechen (Schiersman/Thiel 2012). Dies kann beispielsweise durch Rollenspiele, zielfokussierende Bilder oder provokative Verfahren erreicht werden, die ihrerseits einen Reflexionsprozess auslösen können.

- Symmetriebrechung unterstützen: Unternehmerische Veränderungen, die nicht aus einer Krise resultieren, benötigen Anstöße, um das soziale System aus der Balance der Komfortzone zu bringen (Eckert/Schiepek/Herse 2006). Eine Möglichkeit, die Vorteile des neuen Musters aufzuzeigen, liegt in der Realisierung von Referenz- oder Leuchtturmprojekten, die kurzfristige Erfolge nachweisen (Schiersmann/Thiel 2012).

- Restabilisierung herstellen: Nach Phasen der Systeminstabilität ist es nun wichtig, das neue Muster zu stabilisieren. Hierzu muss es in der Unternehmensstruktur bzw. -kultur verankert und mit bereits vorhandenen Mustern vernetzt werden. Dies kann einerseits durch die Anerkennung bzw. Würdigung des Erreichten und andererseits durch die Verstetigung des neuen Musters (z. B. Verschriftlichung neuer Prozesse) erreicht werden.

- Synchronisation herstellen: Werkzeuge und Methoden des Innovationsmanagements sollten anschlussfähig für Mitarbeiter sein, d. h. sie müssen zu dem aktuellen kognitiv-emotionalen Zustand und der Verarbeitungstiefe der Beteiligten passen (Schiersmann/Thiel 2012). Hierbei sind insbesondere die inhaltliche bzw. zeitliche Passung und der Kommunikationsstil entscheidend. Aus methodischer Sicht bieten sich hier Interventionen aus der authentischen bzw. mitarbeiterorientierten Kommunikation (z. B. Rogers 1993) an, bei denen Kongruenz in Wortwahl, Körpersprache, Gedanken und hergestellt wird.

Diese generischen Prinzipien können als Verständnis- bzw. Gestaltungsinstrumente zur Generierung von Innovationen in sozialen Systemen fungieren. Insbesondere können sie Führungskräften dazu dienen, um selbstorganisierende Innovationsprozesse zu gestalten und situativ geeignete Innovationswerkzeuge auszuwählen (vgl. Abbildung 1). Folglich kann Führung in einem synergetischen Kontext als ein Verhalten verstanden werden, das unter Berücksichtigung der generischen Prinzipien Selbstorganisationsprozesse bei den Mitarbeitern auslöst bzw. gezielt fördert. Es lässt sich festhalten, dass die konsequente Beachtung dieser Prinzipien die intrinsische Motivation, das "out-of-the-box"-Denken sowie das selbstverantwortliche Handeln der Mitarbeiter anregen kann. Auf diese Weise wird insbesondere das Kreativpotenzial firmeninterner Nutzerinnovatoren voll ausgeschöpft.

Zur erfolgreichen Umsetzung eines synergetischen Innovationsmanagements sind allerdings einige unabdingbare Voraussetzungen zu schaffen. So erfordert eine nachhaltige Verankerung der Synergetik im Unternehmenskontext ein Umdenken auf allen Hierarchieebenen. Eine besondere Rolle kommt hierbei der Unternehmensführung zu. Nur wenn das Topmanagement selbstorganisierende Entwicklungsprozesse in der täglichen Arbeit fördert und bereit ist, damit anfangs verbundene Reibungsverluste zu akzeptieren, scheint eine nachhaltige Implementierung eines synergetischen Innovationsverständnisses in der Unternehmenskultur realistisch. Dies wird durch eine internationale Studie der TU Darmstadt, bei der mehr als 200 Topmanager und 1200 Mitarbeiter befragt wurden, bestätigt. Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass Empowering Leadership von Topmanagern - also die Führung zur Selbstführung - den Wissensaustausch in Unternehmen erhöht und auf diese Weise die Innovationskraft stärkt (Stock/Groß/Xin 2016). Neben der Unterstützung des Topmanagements ist eine unerlässliche Voraussetzung, dass vor allem Führungskräfte des mittleren Managements "loslassen" können und bereit sind, ihr Führungsverhalten an den generischen Prinzipien zu orientieren.

Eine weitere notwendige Bedingung für das selbstorganisierte Innovieren ist eine unterstützende IT-Infrastruktur. Diese sollte so gestaltet sein, dass insbesondere partizipative, kollaborative und agile Arbeits- und Organisationsformen gefördert werden.

Weiterhin ermöglicht der Einsatz agiler, selbstverantwortlicher Teams den Mitarbeitern selbstorganisierende Innovationsprozesse zu "leben" bzw. zu realisieren. Die seitens der Unternehmen gewährten Freiräume führen vor allem bei Mitarbeitern mit einer ausgeprägten Experimentierfreude und einer hohen Selbstführungskompetenz zu einer erhöhten Innovativität. Daher sollte das Personalmanagement diesen Fähigkeiten im Rahmen der Personalgewinnung bzw. -entwicklung besondere Beachtung schenken.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass ein Innovationsmanagement, das auf den Prinzipien der Synergetik beruht, einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil für Unternehmen in einer zunehmend dynamischen und komplexen Arbeitswelt darstellen kann. Die nachhaltige Implementierung förderlicher Rahmenbedingungen für selbstorgansierte Innovationsprozesse erfordert (1) ein an die generischen Prinzipien angelehntes Führungsverständnis bzw. -verhalten, (2) eine unterstützende IT-Infrastruktur, (3) agile Arbeits- und Organisationsformen (4) sowie die gezielte Förderung von Mitarbeitern mit Experimentierfreude und Selbstführungskompetenz. Der Leitsatz "Say Yes to the Mess" sollte das derzeit noch dominierende Paradigma "Control-and-Command" ablösen und in der Innovations-DNA von Unternehmen verankert werden.

Über den Autor

Matthias Groß, M.Sc., M.A., ist Doktorand und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fachgebiet Marketing und Personalmanagement der Technischen Universität Darmstadt mit den Forschungsschwerpunkten Zukunft der Arbeitswelt, Personalführung und Innovationsmanagement. Vor seiner wissenschaftlichen Tätigkeit war Matthias Groß Leiter Personal- und Unternehmensentwicklung sowie Qualitätsmanagementbeauftragter einer mittelständischen Unternehmensgruppe. matthias.gross@stock-homburg.de

Literatur:

Baldwin, C./von Hippel, E. (2011). Modeling a paradigm shift: From producer innovation to user and open collaborative innovation. Organization Science, 22(6), 1399-1417.

Eckert, H./Schiepek, G./Herse, R. (2006). Management synergetischer Prozesse: Grundlagen und Ansatzpunkte für ein evidenzbasiertes Management von Veränderungsprozessen. In: SEM I Radar. Zeitschrift für Systemdenken und Entscheidungsfindung im Management. 5. Jg., 02/2006, 25-50.

Franke, Nikolaus (2005). Open Source & Co.: Innovative Netzwerke. In Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement. Sönke, Albers and Oliver, Gassmann, Wiesbaden: 2005, S. 695ff.

Haken, H./Schiepek, G. (2010). Synergetik in der Psychologie. Selbstorganisation verstehen und gestalten. Göttingen: Hofgrede.

Kastner, M. (2010). Trends, Kosten und Nutzen Betrieblichen Gesundheitsmanagement. URL: Trends, Kosten und Nutzen Betrieblichen Gesundheitsmanagement [18.04.2016].

Komus, A. (2014). Studie Status Quo Agile 2014. URL: https://www.hs-koblenz.de/fileadmin/media/fb_wirtschaftswissenschaften/Forschung_Projekte/Forschungsprojekte/Status_Quo_Agile/Studie_2014/2014.07.23_Bericht_Interessenten_final.v.1.01.pdf [01.11.2015].

Rogers, C. R. (1993). Die klientenzentrierte Gesprächspsychotherapie. Frankfurt am Main: Fischer.

Schiersmann C./Thiel, H. U. (2012). Beratung als Förderung von Selbstorganisationsprozessen. Interdisziplinäre Beratungsforschung. Band 5: Empirische Studien zur Beratung von Personen und Organisationen auf Basis der Synergetik. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.

Springer Gabler Verlag (Herausgeber) (2015). Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Scrum, URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/381707698/scrum-v6.html [12.12.2015].

Stock, R./Groß, M./Xin, K. (2016). Say Yes to the Mess. Top-Level Empowerment and Innovation. Accepted Paper on the Academy of Management.

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