Politik & Wirtschaft

Kooperationsmeldung

Leading Innovation Impulse: Entscheiden im Zeitalter von Fake-News und digitaler Reizüberflutung

30.10.2018

Diese Meldung ist Teil einer Medienkooperation mit dem TÜV AUSTRIA

Auch Führungskräfte selbst sind in ihrer ureigensten Funktion - dem Treffen von Entscheidungen - vom digitalen Tsunami betroffen. Immer öfter müssen sie anerkennen: So ausgefeilt ihre Planungs-, Budgetierungs- und Forecasting-Prozesse auch gestaltet sind, letztlich gelangt nicht nur die Organisation, sondern der darin handelnde Mensch an einen Punkt, an dem die Komplexität und Dynamik der Welt nicht mehr beherrschbar ist - oder nur noch vermeintlich. Weder helfen dann noch gefinkeltere Modelle, noch ein Erhöhen der Informationsdichte. Hier gerät die "Datenreligion" (Harari, 2017) an ihre Grenzen.

Auch die altbewährte Intuition ist dann keine Stütze mehr. Wo der Referenzrahmen des Erfahrungswissens seine Gültigkeit verloren hat, sind auch die darauf basierenden Entscheidungen nicht mehr valide.

Die beruhigende Nachricht lautet: Auch im Zeitalter, wo "digitale Assistenten frei von menschlichen Fehleinschätzungen entscheiden" (Schönberger, 2017), hat der Human Factor im Management noch eine essentielle Rolle - sogar mehr, als je zuvor.

Wo Situationen komplexer geworden sind und nicht mehr mit Ursache-Wirkungs-Prinzipien erklärt werden können, stellt sich die Erkenntnis ein, dass die Deutungshoheit über die Zukunft nicht mehr am Kommandostand des Unternehmens angesiedelt ist. Mit der logischen Konsequenz, Vorgaben von oben zu reduzieren - und damit die Freiheitsgrade für Mitarbeiter zu erhöhen. Ein für viele Manager schmerzhaftes Eingeständnis, das an den Grundfesten dessen rüttelt, was Führung ausmacht. Und sie leitet Manager auf unsicheres Terrain, in dem sie die Frage nach der eigenen Rolle und sogar nach dem eigenen Daseinszweck stellt.

Konsequenterweise haben bislang nur wenige Unternehmen gewagt, selbstbestimmtes Arbeiten auch organisatorisch abzubilden. "Unternehmensdemokratie ist für viele Kritiker nicht mehr als realitätsfremde Spinnerei" diagnostiziert der Autor Andreas Zeuch (Zeuch, Alle Macht für Niemand, 2015). Bis zu basisdemokratischen Ansätzen muss man es ja auch gar nicht treiben. Die Suche nach dem geeigneten Biotop für selbstverantwortlich agierende Mitarbeiter leitet direkt zu neuen Führungsprinzipien.

Die stabilisierende Wirkung von Hierarchien beruht im Grunde auf der Klarheit der Informationsrichtung in Organisationen: Unklare Situationen werden nach oben gemeldet, dort entschieden und Beschlüsse zur Ausführung wieder nach unten zurückgegeben. Hierarchie delegiert also Ent- scheidungen stets nach oben. Das nennt sich dann Eskalation, und bereits im Begriff ist erkennbar: Alles Uneindeutige ist ein Problem, das den Eingriff höherer Instanzen erfordert. Das kann nur solange funktionieren, wie mit "oben" noch die Deutungshoheit verbunden wird und die Kompetenz, Widersprüche durch kluge Entscheidungen aufzulösen.

Doch gerade das ist in komplexen Sachlagen nicht mehr möglich. Wo Aufgabenstellungen nicht durch die Analyse der Einzelbestandteile gelöst werden können, fortwährender "Drill-down" eines Problems keine zielführende Strategie und scharf getrennte Arbeitsteiligkeit keine zielführenden Strategien mehr sind, muss ein anderes Denkmodell einsetzen.

Führungsarbeit bedeutet zunehmend, das große Ganze in den Mittelpunkt seiner Handlungen zu setzen, Zusammenhänge herzustellen, den Kopf nicht über das Detail zu beugen, sondern zum Übergeordneten zu heben. Wir leben nicht mehr in einer Entweder-oder-Dialektik - daher brauchen wir eine Sowohl-als-auch-Synthese.

Wenn also Eskalation nach oben fachlich nicht mehr zielführend ist, lautet die logische Alternative: Delegation nach unten. Komplexität ist ein Problem, das den Eingriff höherer Instanzen scheut und auf flacheren Hierarchieebenen gelöst werden muss. Hierfür benötigen Führungskräfte Kompetenz darin, nicht krampfhaft zu versuchen, widerstrebende Positionen aufzulösen, sondern sie miteinander zu verbinden: Kooperation statt Entscheidung.

Damit wird Führungsarbeit zum Dienst an der Organisation und am Menschen: vom Entscheider zum Beziehungsgestalter, der Vernetzungen herstellt, verstopfte Kommunikationskanäle säubert und eine gemeinsame Wirklichkeit etabliert. Der Ruf nach Menschen wird laut, die höchste soziale Kompetenzen ausprägen und in der Lage sind, Spezialisten miteinander zu vernetzen, um eine große Anzahl von Teilbereichen miteinander zu verbinden und identitäts- und kulturstiftend Richtung zu verleihen.

"Wenn Führungskräfte ihre Position nicht mehr aus der Treffsicherheit der sachlichen Ebene herleiten können, dann erlangt Führen auf normativer Ebene überragende Bedeutung." (Kühmayer, 2016). Das sind gute Nachrichten, denn sie haben ein Führungsbild zur Folge, das näher am Menschen wirkt und den strategischen Zusammenhang im Fokus hat.

Ing. Mag. Thomas Jost, Vorstand Liaunig Industrieholding AG, CEO und Miteigentümer Waagner-Biro AG: "Daten sind oft unauswertbar und sinnlos und werden von Führungskräften häufig hingenommen, nach dem Motto: Lange genug ausgerechnet ist irgendwann auch richtig. Wenn der Ansatz jedoch schon falsch ist, kann auch das Ergebnis nicht sinnvoll sein. Wir versuchen daher unseren Führungskräften mehr IT-Wissen zu vermitteln, sowie Mitarbeiter der IT-Abteilungen verstärkt in die Entwicklung von Geschäftsmodellen einzubinden. Damit sollen falsche Entscheidungen und Fehlinvestitionen vermieden werden."

Johann Christof, CEO und Eigentümer Christof Industries GmbH: "Man wird täglich mit einer Vielzahl an Daten aus unterschiedlichsten Quellen konfrontiert und muss sich fragen, ob die erste offensichtliche Auslegung auch richtig sein kann. Wir versuchen diese Daten mit Erfahrung und weiteren Quellen zu hinterfragen und nicht blindlings zu glauben und zu schnell Ressourcen zu investieren, um im Nachhinein zu entdecken, dass die Interpretation falsch war. Dabei hilft es, gemeinsam mit Partnern über Grenzen hinaus zu denken und mit neuer Methodik und Denkweisen vernetzte Konzepte zu entwickeln."

O. Univ.-Prof. DI Dr. Sabine Seidler, Rektorin der TU Wien: "Daten sind per se weder gut noch schlecht, sie sind in teilweise beängstigendem Überfluss vorhanden und wir müssen lernen, mit ihnen umzugehen. Darum geht es z.B. in der Komplexitätsforschung, in der Daten zu Prozessen und Dingen, die scheinbar nichts miteinander zu tun haben, durch eine wissenschaftliche Fragestellung miteinander verknüpft und dadurch neue Erkenntnisse gewonnen werden. Das Denken "outside the box" wird zur Grundvoraussetzung zur Bewältigung der Herausforderungen, die Digitalisierung mit sich bringt."

DI Dr. Stefan Poledna, Vorstand und Mitbegründer TTTech Computertechnik AG: "Entscheidend ist nicht die Frage, auf wie viele unterschiedliche Weisen ich Daten interpretieren kann, sondern was will ich wissen? Wonach suche ich und was ist für mich relevant? Welchen Nutzen kann ich für mich und meinen Kunden schaffen? Auch einem Uber und Co stehen die gleichen Daten zur Verfügung, sie stellen aber radikal andere Fragen: Es muss mehr Energie in Fragestellung investiert werden."

DI Armin Rau, Geschäftsführer TRUMPF Maschinen Austria GmbH + Co KG: "In den vergangenen Jahren wurden über Teleservices riesige Datenmengen zu den Maschinen gesammelt aus denen wir erkennen wollen, welche kritischen Fehler die Verfügbarkeit der Maschine beeinflussen und welche Vorgeschichte diese Fehler haben. Dazu müssen Muster gefunden werden, deren Erkennung mit Methoden der Artificial Intelligence (AI) derzeit noch stark limitiert ist, denn AI ist auch nur ein statistischer Prozess, der nur schwer mit unstrukturierten Daten arbeiten kann."

DI Franz Mittermayer, Vorstandsdirektor EVN AG: "Die Nutzung von Technologien zur Vernetzung und Digitalisierung ist erfolgsentscheidend. So werden im Anlagenbereich umfangreich Daten gesammelt und zentral zusammengeführt um über Predictive Maintenance Maschinen proaktiv warten und Ausfallzeiten niedrig halten zu können. Die Einführung dieser Art von Technologie stellt keine große Herausforderung mehr dar. Die tatsächliche Herausforderung ist es, die Mitarbeiter dabei mitzunehmen."

(Thematische Einführung von Franz Kühmayer, zukunftsInstitut)

Service: Dieser Beitrag ist Teil der Publikation "Leading Innovation Impulse aus dem TÜV AUSTRIA Innovationsbeirat: Band 2 - Wie die digitale Transformation unsere Arbeitswelt radikal verändert", weitere Informationen und Download unter: http://go.apa.at/4v71CAJM

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