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Innovation braucht den visionären Weitblick © OTS-Bild/NPHT/NPHT
Innovation braucht den visionären Weitblick © OTS-Bild/NPHT/NPHT

Kooperationsmeldung

THEMA | Wie entsteht eine Vision?

19.11.2012

Von Alexander Kaiser

Die aktuell turbulenten Zeiten in Wirtschaft und Gesellschaft regen vielleicht noch mehr zum Nachdenken über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und Organisationen – oder allgemeiner – von Systemen an. Im folgenden Beitrag wird der Zusammenhang zwischen Innovation, Vision und Autorität aufgezeigt. Diese Überlegungen basieren einerseits auf einer umfangreichen Praxiserfahrung des Autors im Bereich Coaching und Berufungscoaching (eine spezielle Form des systemischen Coachings für Menschen in Phasen der (existenziellen) Neuorientierung) auf der individuellen Ebene und der Prozessbegleitung im Bereich der Visionsentwicklung für Unternehmen, Organisationen und Teams in den letzten Jahren. Andererseits fließen auch viele Erkenntnisse und Überlegungen aus meiner wissenschaftlichen Tätigkeit im Bereich "wissensbasiertes Management" an der Wirtschaftsuniversität in diesen Text ein.

Dieses Feuilleton ist vielleicht für manche von Ihnen ungewöhnlich – weil es auch immer wieder Fragen und Gedanken aufwirft, die auf einer sehr persönlichen Ebene angesiedelt sind. Daher meine Einladung gleich am Beginn an Sie: wenn Sie wollen, lassen Sie sich ein, sich auch persönlich berühren und bewegen zu lassen ... 

Neues Wissen ist gefragt

Ein Unternehmen oder eine Organisation ist dann nachhaltig zukunftsfähig und erfolgreich, wenn sich möglichst viele Menschen (= MitarbeiterInnen) innerhalb dieses Unternehmens, mit ihrer Tätigkeit und mit den Zielen des Unternehmens identifizieren können und darin – für sich selber – einen Sinn erkennen. Anders formuliert geht es um den Grad der Übereinstimmung zwischen dem, was für einen Menschen ganz persönlich wichtig, erfüllend und sinn-voll ist, mit dem was seine/ihre Tätigkeit in einem Unternehmen beinhaltet und dem, was das Unternehmen oder die Organisation bewirken und erreichen will. Um diesen Übereinstimmungsgrad überhaupt feststellen zu können braucht es sowohl Wissen über die eigene persönliche Vision, die eigenen Bedürfnisse und Wünsche, als auch Wissen über die Vision des Unternehmens.

Angenommen, Sie leiten ein Unternehmen, in dem ein Großteil der MitarbeiterInnen nicht nur gerne arbeitet und tätig ist, sondern in der jeweiligen Tätigkeit auch eine sinn-volle Tätigkeit sieht und angenommen, Sie ermöglichen als Führungskraft in einem Unternehmen, einen regelmäßigen Austausch zwischen den Visionen der MitarbeiterInnen und der Vision für das Unternehmen oder die Organisation. Was passiert? Automatisch wird neues Wissen erzeugt, das Unternehmen entwickelt sich weiter, es wächst (im wahren Sinn des Wortes, also nicht nur quantitativ).

Aussagen von Führungskräften am Ende von Visionsentwicklungsprozessen oder Führungskräfte-Seminaren wie "Jetzt weiß ich viel mehr über mich selber, über mein Team, über das Unternehmen und unsere Zukunftsvision und kann das auch in neue Ideen und Projekte umwandeln." oder "... obwohl wir uns jetzt schon so lange 'kennen', wissen wir nach diesem Visionsentwicklungsprozess voneinander noch vieles mehr und können dieses neue Wissen und das Wissen über existierende (aber bisher nicht genutzte) Fähigkeiten und Ressourcen, in neuen Ideen und Projekten anwenden" oder "nach dem Visionsentwicklungsprozess habe ich viel mehr Klarheit darüber, was wegfallen soll/darf und worauf wir uns als Team fokussieren werden" zeigen auch empirisch, das weiter oben dargestellte und skizzierte "Phänomen": neues Wissen (anderes Wissen als gewohnt), ermöglicht einen erfolgreichen und lohnenden Weg in die Zukunft.

Lernen aus der Zukunft als Basis für neues Wissen

Was ist nun dieses andere Wissen, das hier eine so wichtige Rolle spielt? Wir sind gewohnt primär aus der Vergangenheit zu lernen. Menschen genauso wie Organisationen und Unternehmen lernen aus Erfahrungen aus der Vergangenheit – von Erfolgen ebenso wie von Fehlern und Misserfolgen – das ist ganz "normal" und so wurden wir auch erzogen bzw. in unseren "Bildungssystemen" trainiert und ausgebildet. Das konventionelle Lernen aus der Vergangenheit per se ist auch nicht schlecht, es wird nur dann unbefriedigend und ungenügend, wenn wir dabei stehen bleiben und nicht auch noch die andere Lerndimension auf der Zeitachse hinzufügen, nämlich das Lernen aus der Zukunft.

Lernen aus der Zukunft heißt, in die Entscheidungen und Handlungen der Gegenwart, die im Entstehen begriffene Zukunft mit einzubeziehen. Dabei geht es nicht darum, die Zukunft möglichst exakt vorherzusagen und darauf zu reagieren, sondern – fast möchte ich sagen, ganz im Gegenteil – an der Zukunft als MitschöpferInnen aktiv zu gestalten und sie zu erstellen. Das gestaltende und schöpferische Agieren steht im Zentrum und nicht das Reagieren (Reagieren ist eine typische Handlung im Lernen aus der Vergangenheit). Noch eines ist wichtig: es ist kein entweder – oder (also Lernen aus der Vergangenheit oder Lernen aus der Zukunft) sondern ein sowohl – als auch!

Lernen aus der Zukunft ist ohne eine Vision (sowohl für einen einzelnen Menschen persönlich als auch für das Unternehmen bzw. die Organisation) nicht möglich. Gleichzeitig entsteht aber die Vision durch die Haltung des Lernens aus der Zukunft. Das mag auf den ersten Blick paradox klingen, ist es aber nicht wirklich, wenn man sich überlegt, was wesentliche Bestandteile einer Vision sind.

Vision

Eine Vision ist das bewusst gewordene und beschriebene Bild einer gelungenen Zukunft. Dabei beinhaltet eine Vision immer eine Idealvorstellung (eines gewissen Bereichs) oder meines Lebens.

Es wird rasch klar, dass es darum geht, das LEBEN in den Blick zu nehmen und nicht das „Leben“. Also es geht quasi um LEBEN in seiner ganzen Fülle vs. Leben als Dahinvegetieren und einfach so dahinleben. Dementsprechend müssen wir auch auf der Bedürfnisebene diejenigen Bedürfnisse erkennen, explizieren und kommunizieren, die LEBEN ermöglichen (und das sind je Mensch oftmals ganz unterschiedliche) und Auf-LEBEN fördern und weniger die Bedürfnisse, die das reine Überleben sicherstellen. Wir sprechen in diesem Zusammenhang von den wesentlichen Bedürfnissen auf der einen Seite und den existenziellen Bedürfnissen auf der anderen Seite.

Durch diese Idealvorstellung (also quasi das "Soll") ergibt sich auch auf ganz natürliche Art und Weise eine Spannung zu dem "Istzustand". Aus der Spannung zwischen Vision und Gegenwart entsteht die Energie, die notwendig und hilfreich ist für Weiterentwicklung und Wachstum. In unserer Arbeit mit den Methoden Berufungscoaching (WaVe) und Vikobama sowohl in der Beratungs- und Begleitungspraxis als auch im wissenschaftlichen Umfeld, haben wir identifiziert, dass eine Vision auf Basis von folgenden drei grundlegenden Fragen beschrieben und definiert werden kann:

- Was brauche ich, damit es mir gut geht?  hier wird Wissen auf der Ebene der Bedürfnisse explizit gemacht und definiert.

- Was will ich?  hier wird Wissen auf der Ebene von Sehnsüchten, Träumen und Wünschen explizit gemacht und definiert.

- Was kann ich?  hier wird Wissen über die Stärken, Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen explizit gemacht und definiert.

Die Erzeugung einer Vision ist also zugleich auch ein wissensschaffender Prozess, da Wissen auf drei ganz unterschiedlichen Ebenen erzeugt bzw. explizit gemacht wird. Dieses Wissen freilich kann auch nach der Erstellung der Vision "weiterverwendet" werden und ist Grundlage vieler Innovationen. Noch etwas hat sich in unserer Praxisarbeit mit Unternehmen und Organisationen genauso wie mit einzelnen Menschen gezeigt: das in einer Visionsentwicklung (neu) entstandene Wissen, verändert oftmals die Haltung und ist damit auch Antreiber und "Enabler" für einen weiteren Wissenschaffungs- und Wissensumwandlungsprozess.

Beispiele aus konkreten Praxisprojekten können wahrscheinlich manches verdeutlichen:

In der Beschäftigung mit ihrer eigenen Bedürfnissen, Wünschen, Stärken und ihrer eigenen Vision im Rahmen eines Visionsentwicklungsprozesses für ein Team einer Organisation wird einer Mitarbeiterin bewusst, dass sie ihre Vision für ein erfülltes Berufsleben stark mit einer begleitenden und beratenden Tätigkeit für Menschen an einem auch örtlich gesehen externen Standort (Haus) verbunden ist. Das, was auf den ersten Blick nicht wirklich mit der Kerntätigkeit der Organisation (Umfeld Bildung, Pastoral und Krankenpflege) zu tun hat und umsetzbar ist, entpuppt sich nach der Kommunikation der persönlichen Vision der Mitarbeiterin im Team als ein Projekt, an dem einige andere konkretes Interesse an einer Mitarbeit haben und das von allen "überraschenderweise" gutgeheißen wird. Ein gutes Beispiel dafür, wie neues Wissen im Team entstanden ist, weitergegeben und umgesetzt wurde.

Ein anderes Beispiel betrifft etwa eine leitende Mitarbeiterin eines KMU in Wien, die im Rahmen des Visionsentwicklungsprozesses ihre Vision nach einem halbjährigen Sabbatical im Ausland zur forschungsbezogenen Beschäftigung mit einem Detailthema formuliert und an alle anderen kommuniziert. Erst durch das Explizit-Machen dieser Vision (und der dahinter liegenden Bedürfnisse und Stärken) wird der Wunsch auch im System wahrgenommen und was auf den ersten Blick unfinanzierbar und unmöglich erscheint, wird durch das Miteinbeziehen aller MitarbeiterInnen realisierbar gemacht. Die Erkenntnisse und Erfahrungen der Mitarbeiterin aus diesem Sabbatical fließen unmittelbar in das Unternehmen ein und leiten – in erstaunlich kurzer Zeit – die Gründung einer zusätzlichen Sparte in diesem KMU ein, die mittlerweile eines von drei vitalen Standbeinen ist. Aber nicht nur diese Innovation wurde umgesetzt, sondern auch die "Innovation Sabbatical" wurde in die Unternehmenskultur integriert.

Voraussetzung um den drei oben angeführten Fragen nachgehen zu können und Antworten darauf zu finden, ist ein "Enabling Space" (vgl. Peschl & Fundneider) oder in der Terminologie des großen japanischen Vordenkers Ikujiro Nonaka gesprochen ein "Ba", der es Menschen ermöglicht, ihre ganz persönliche Vision zu definieren und daraus ihr Leben zu gestalten.

Ein anderes in den letzten Jahren recht bekannt gewordenes Modell des Lernens aus der gerade im Entstehen begriffenen Zukunft wurde beispielsweise im Rahmen der Theory-U rund um Otto Scharmer und seiner Gruppe an der Sloan Business School am MIT in Massachusetts vorgeschlagen.

Der Ansatz des Lernens aus der Zukunft ist aber natürlich – in seiner Grundidee – nicht ganz neu, sondern vielmehr schon viele hunderte Jahre alt.

Wir kennen ihn gut aus der christlichen Spiritualität und Mystik: Neues kann erst dann entstehen, wenn der alte Mensch zugrunde geht (und zwar im wirklichen Sinn des Wortes – also auf den Grund geht) und dort erkennt, was neu geboren werden will und was losgelassen und beendet werden will. Diese Erkenntnis oder dieses neue Wissen darüber, kann aber nur dann entstehen, wenn der Mensch eine sinnstiftende, grundlegende Ausrichtung, eine Orientierung, eine Vision hat. In der christlichen Spiritualität ist das sehr klar und deutlich, nämlich die Berufung des Menschen, zu einem Ebenbild Gottes bestimmt zu sein, dem ein Leben in Fülle verheißen wird.

Ohne Vision also kein "über sich hinauswachsen", kein Lernen aus der Zukunft, keine Zukunftsfähigkeit und damit nicht nur keine Innovation, sondern gravierender Rückschritt.

In einem letzten Schritt wollen wir uns nun noch der Frage widmen, was das Lernen aus der Zukunft und damit Innovationen in Unternehmen und Organisationen unterstützt und ermöglicht. Die Antwort ist – vielleicht auf den ersten Blick einigermaßen überraschend: es braucht Autorität.

Autorität und Blühorte

Wie bereits erwähnt, braucht es für die Schaffung von Visionen Räume (Enabling Spaces, "Ba"). In Unternehmen und Organisationen benötigt es zusätzlich auch noch Führungskräfte, die wirkliche Autoritäten sind. Prof. Paul M. Zulehner, der große österreichische Pastoraltheologe hat in diesem Zusammenhang in einem Interview auf Ö1 einmal gesagt: "Autoritäten braucht es mehr denn je; "In wessen Umkreis kannst du heute aufblühen, wo kommt Leben auf statt um?" das ist eine der grundsätzlichen Fragen. Das lateinische Wort augere, von dem sich Autorität ableitet, meint, dass du im Umkreis einer Autorität nicht bevormundet und klein gehalten wirst, sondern dass das "Blühorte" sind für dein Leben.

Erst dieses Verständnis von Autorität ermöglicht Lernen aus der Zukunft, Visionen und Innovationen in einem Unternehmen. Eine Autorität – im wirklichen Sinn des Wortes – ist also diejenige Führungskraft, die Blühorte für MitarbeiterInnen schafft, damit diese sich entwickeln und ihre Vision definieren und umsetzen können und gleichzeitig das so gewonnene Wissen ins Unternehmen einbringen. Führungskräfte mit solch einem Verständnis von Autorität sind mutige Menschen, denn sie können loslassen von der absurden Vorstellung, selbst alles wissen und entscheiden zu können und zu müssen. Sie können sich darauf einlassen, dass sie auf die Menschen für die sie da sind, zurückgreifen und sie entwickeln dürfen und das damit erzeugte Wissen in ihre Leitungsfunktion integrieren können.

Erst mit solch "mutigen" und "autoritären" Führungskräften an der Spitze von Unternehmen wird es möglich, einen wirklich wissensschaffenden Visionsentwicklungsprozess zu gestalten: wenn sich Visionen von Unternehmen "bottom-up" unter Einbeziehung vieler MitarbeiterInnen und im Abgleich mit den jeweiligen persönlichen Visionen – entwickeln, dann entstehen fast automatisch "Blühorte". An solchen Blühorten können nicht nur Innovationen entstehen und reifen, es entsteht auch neues Wissen und es wird Lernen aus der Zukunft ermöglicht. Darüber hinaus ändert sich – aus unserer Praxiserfahrung fast immer – der Umgang der Mitglieder einer Organisation oder eines Unternehmens miteinander, das gegenseitige Zuhören wird neu erlebt und gelernt, die Aufmerksamkeit neu geschärft. All das sind nicht nur wesentliche, sondern unabdingbare Voraussetzungen dafür, dass Neues entstehen kann.

Übrigens: Geschätzte Leserin, geschätzter Leser, was sind Ihre Blühorte in Ihrem Leben, was brauchen Sie, dass es Ihnen wirklich gut geht und was ist es, von dem Sie sagen, das will ich wirklich, wirklich ... ?

Berufungscoaching-WaVe® und Vikobama® sind geschützte Marken.

Der Autor

ao.Univ.-Prof. Mag. Dr. Alexander Kaiser lehrt und forscht an der Wirtschaftsuniversität Wien am Department für Informationsverarbeitung und Prozessmanagement. Er leitet die Forschungsgruppe "Knowledge-based Management“ (www.wu.ac.at/kbm). Darüber hinaus ist er Gründer und Leiter von WaVe- Zentrum für Wachstum und Veränderung (www.wave.co.at) und hat die Begleitungsmethode BerufungscoachingWaVe® sowie die Methode zur wissensbasierten Visionsentwicklung Vikobama® (www.vikobama.com ) entwickelt. Alexander Kaiser lebt in Wien, ist verheiratet und Vater von drei (fast) erwachsenen Kindern.

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