Kultur & Gesellschaft

Moderne Telekommunikationsmittel sind die Grundlage für neue Arbeitsformen © APA/dpa/awa_htf fux tmk
Moderne Telekommunikationsmittel sind die Grundlage für neue Arbeitsformen © APA/dpa/awa_htf fux tmk

Kooperationsmeldung

New ways of working - eine Bilanz

10.12.2014

Von Martina Hartner-Tiefenthaler

"New ways of working", "New World of Work", "Das Neue Arbeiten", "mobile working" und "nomad working" sind Begriffe, die immer wieder in den Medien genannt werden und zeigen, dass sich die Arbeitswelt seit Jahren massiv verändert. Doch was steckt dahinter? Diese Begriffe stehen im Wesentlichen für die Möglichkeiten der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer - mittels moderner Informations- und Kommunikationstechnologien - selbst entscheiden zu können wann und wo sie arbeiten (Demerouti, Derks, ten Brummelhuis & Bakker, 2014). Wie verbreitet diese neue Arbeitsform tatsächlich ist, ist schwer zu sagen. Einer deutschen Studie zufolge arbeiten bereits drei von vier ArbeitnehmerInnen, die bei ihrer Arbeit auch mobile Geräte nutzen, zumindest hin und wieder außerhalb des Büros (Bitkom, 2013). Das Arbeiten von zu Hause ist dabei am weitesten verbreitet. In Deutschland arbeiten bereits 31 Prozent der Berufstätigen mehrere Tage pro Woche zu Hause (Bitkom, 2013). Arbeit findet aber auch im Zug, Auto, Hotel, Flugzeug, im Café oder Restaurant statt. Aktuelle und repräsentative Zahlen für Österreich fehlen, es können aber ähnliche Ergebnisse vermutet werden.

Kommunikation verändert sich

Wenn sich Kolleginnen und Kollegen nicht mehr regelmäßig im Büro treffen und Vorgesetzte ihre Mitarbeiter dadurch nicht in direkten Gesprächen anleiten können, wird elektronische Kommunikation elementar und ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Technische Kommunikationsmedien müssen von unterwegs funktionieren. Der Umgang mit Videoconferencing und anderen gängigen "Werkzeugen" sollte dabei zur Selbstverständlichkeit werden. MitarbeiterInnen müssen die Vorzüge und auch Nachteile der verschiedenen Kommunikationsmedien kennen, um diese optimal nutzen zu können. Beispielsweise kann ein Chat sehr effizient für kurze dringende Anfragen verwendet werden. In einer unserer Studien zur Evaluationsmessung formulierte es ein Mitarbeiter einer IT-Firma im Interview folgendermaßen: "Ich verwende den Chat wenn ich eine dringende Information eines Kollegen benötige. Chat ist der... nein, der schnellste Weg ist es natürlich nicht, aber, wissen Sie, manchmal kann man sehen wer verfügbar ist und wer nicht." Übersetzung der Autorin aus dem Englischen. Dabei wird ein wesentlicher Vorteil des Chats im Vergleich zum Telefon angesprochen: Die Verfügbarkeit ist durch den Online-Status sichtbar. Außerdem ist die schriftliche Anfrage weniger invasiv, da eine kurze Nachricht, wann man antworten wird, gegeben werden kann. Damit ein Chat effektiv genutzt werden kann, müssen sich allerdings alle im Team konsequent elektronisch anmelden und rasch auf Anfragen reagieren. Zur Klärung komplizierter Sachverhalte ist ein Chat hingegen weniger geeignet.

Eine Schattenseite der vermehrten elektronischen Kommunikation ist die Beeinträchtigung der spontanen, informellen Kommunikation. Ein kurzes Plaudern bei der Kaffeemaschine über aktuelle Problemstellungen im Job kommt nun nicht mehr zufällig zustande. Diese direkte, persönliche Kommunikation ist allerdings gerade für den Vertrauensaufbau und die Innovationsfähigkeit von MitarbeiterInnen wesentlich. Außerdem können Missverständnisse und Unstimmigkeiten durch direkte Kommunikation einfacher geklärt werden wie auch ein Mitarbeiter einer IT-Firma in unserer Studie betont: "Der große Nachteil dieses neuen Konzepts ist, dass wir uns nicht täglich treffen, sodass die Konflikte nicht mehr so einfach wie vorher gelöst werden können." Übersetzung der Autorin aus dem Englischen.

Auswirkungen von new ways of working

Für Organisationen ist es essenziell, dass die Produktivität der MitarbeiterInnen durch die gewonnene Autonomie nicht leidet. Gerade Führungskräfte befürchten, dass ihre MitarbeiterInnen ohne direkte Kontrolle ihre Leistungen reduzieren könnten. Ein Weg, diese Unsicherheit zu reduzieren, ist die elektronische Beobachtung. Für WissensarbeiterInnen wird dazu häufig - implizit oder explizit - der Anmeldestatus bei Instant Messaging Systemen verwendet. VertriebsmitarbeiterInnen oder ServicetechnikerInnen mit KundInnenkontakt können durch GPS-Signale verfolgt werden oder müssen ihre erledigten Aufträge nach Beendigung sofort elektronisch übermitteln. Dies ist eine Möglichkeit der Sicherstellung der Produktivität, die aber eine klare Vorstellung über das gewünschte Verhalten voraussetzt, und nicht unbedingt auf Vertrauen in die MitarbeiterInnen beruht. Interpretieren MitarbeiterInnen diese Maßnahmen als Zeichen des Misstrauens, reduzieren sie ihr Engagement und finden Wege, der Kontrolle zu entgehen. Eine andere Möglichkeit der Steuerung ist eine gemeinsame Zielvereinbarung. Wenn Vorgesetzte mit ihren MitarbeiterInnen Ziele über das gewünschte Ergebnis vereinbaren, schafft dies die Möglichkeit, Leistung über Ergebnisse festzustellen. Eine Kontrolle der investierten Zeit oder eine Kontrolle der Anwesenheit wird überflüssig. Die gewünschten Ergebnisse müssen dabei jedoch definierbar und messbar sein. Dass damit auch die Führungsarbeit verändert wird, fasst eine Interviewpartnerin einer halböffentlichen Organisation folgendermaßen zusammen: "Es werden auch die Führungskräfte vor andere Aufgaben gestellt. Sie werden gezwungen, den Mitarbeitern mehr zu vertrauen. Sie müssen aber, glaub ich, auch die Arbeitspakete anders verteilen.".

Studien zum Einfluss der Flexibilisierung auf die Produktivität der MitarbeiterInnen kommen zu unterschiedlichen Ergebnissen. Eine Meta-Studie zeigt insgesamt eine leichte Tendenz zu Leistungssteigerungen und eine erhöhten Bindung zum Unternehmen (Martin & MacDonnell, 2012). Dieser Effekt wird durch die soziale Austauschtheorie (Blau, 1964) erklärt. MitarbeiterInnen erleben die gewonnene Selbstbestimmung in ihrer Arbeit positiv und investieren in Folge mehr Zeit und Energie in ihre Arbeit, was sich positiv auf ihre Leistung auswirkt. So meint zum Beispiel ein Interviewpartner, dass er abends noch öfters in seinen E-Mailaccount schaut, um zu sehen, ob etwas Wichtiges gekommen sei, weil "wenn ich zu Hause arbeite, muss ich natürlich auch was bringen".

Ein weiterer Vorteil der Selbstbestimmung ist die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Die Arbeit kann dadurch einfacher auf private Bedürfnisse abgestimmt werden und Betreuungspflichten können besser nachgegangen werden. Dies führt allerdings auch dazu, dass die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben zunehmend verschwimmen, wodurch Konflikte innerhalb der Familie begünstigt werden. Außerdem entsteht oft eine Mentalität, rund um die Uhr verfügbar zu sein und innerhalb kürzester Zeit auf E-Mails zu antworten. Das kann letztlich zu einer Überforderung, Stress und Burnout führen. Daher sind das "psychologische Abschalten" und die Erholung wesentlich und müssen besonders beachtet.

Räumliche Veränderungen im Büro

Der Begriff new ways of working umfasst allerdings nicht nur die örtliche und zeitliche Flexibilität von MitarbeiterInnen außerhalb des Bürogebäudes. Einhergehend mit dem Flexibilisierungstrend verändern sich auch die Bürolandschaften. Bei den sogenannten flexiblen Bürokonzepten (auch bekannt als "flexible office concepts" oder "nicht-territoriale Arbeitswelten") werden MitarbeiterInnen innerhalb eines Büros verschiedene Arbeitsumgebungen zur Verfügung gestellt. Diese sind so gestaltet, dass sie unterschiedliche Arbeitstätigkeiten, wie beispielsweise Informationsaustausch oder Konzentration, optimal unterstützen. Je nach Bedarf und Tätigkeit können die MitarbeiterInnen frei wählen welchen Arbeitsplatz sie verwenden ("hot-desking"). Dadurch verlieren sie jedoch einen ihnen zugewiesenen persönlichen Arbeitsplatz. Das hat Vor- und Nachteile: Im Vergleich zu herkömmlichen Großraumbüros bergen die neuen Konzepte die Möglichkeit bei Bedarf ruhige Plätze für konzentrierte Arbeit aufzusuchen. Im Vergleich zu kleineren Büros verbessert sich die Kommunikation (vor allem außerhalb des Kernteams), da es weniger räumliche Barrieren zwischen MitarbeiterInnen gibt.

Millward, Haslam und Postmes (2007) beispielsweise zeigen, dass jene MitarbeiterInnen, die keinen zugewiesenen Arbeitsplatz hatten, im Vergleich zu MitarbeiterInnen mit zugewiesenem Arbeitsplatz mehr Wert auf elektronische Kommunikation legten. Außerdem identifizierten sich die MitarbeiterInnen ohne zugewiesenen Arbeitsplatz stärker mit der Organisation als mit dem Team während sich die MitarbeiterInnen mit zugewiesenem Arbeitsplatz stärker mit dem Team als mit der Organisation identifizierten. Wenn MitarbeiterInnen vermehrt mit anderen KollegInnen (als ihren TeamkollegInnen) kommunizieren, sind diese präsenter und somit tritt die Teamzugehörigkeit in den Hintergrund.

Wesentlich für den Erfolg dieser neuen Bürokonzepte ist allerdings die optimale Nutzung. Durch die Veränderung des Bürokonzepts werden MitarbeiterInnen vor neue Herausforderungen gestellt, da sich ihre über die Jahre etablierten Strukturen und Routinen am Arbeitsplatz verändern sollen. Erste Studien zeigen, dass MitarbeiterInnen eher nach persönlichen Präferenzen agieren, wodurch die flexiblen Bürokonzepte oft kritisch beurteilt werden (Appel-Meulenbroek, Groenen & Janssen, 2011).

Ein Resumee

Die Vor- und Nachteile für flexibles Arbeiten sind vielfältig - es birgt Chancen und Risiken. Die direkt messbaren Auswirkungen für den Arbeitgeber betreffen die Kostenersparnisse für die Infrastruktur (z.B. Raum-, Energie- und Reinigungskosten) aufgrund der geringeren Anzahl an anwesenden MitarbeiterInnen. Für die ArbeitnehmerInnen stehen die Ersparnisse an Zeit und Geld für das Pendeln im Vordergrund, was sich wiederum positiv auf die Umwelt auswirkt. Neben diesen harten Fakten, gibt es allerdings eine Reihe von möglichen Auswirkungen, die vor einer Veränderung bedacht werden müssen. Denn nicht für jedeN ist flexibles Arbeiten gleich geeignet. Es bedarf sowohl organisationaler Voraussetzungen (z.B. technisches Equipment, Teamklima und Organisationskultur) als auch selbstregulativer Kompetenzen von MitarbeiterInnen, die im Einklang miteinander stehen müssen. Daher ist es besonders wichtig, vor und auch nach der Transformation die Passung zu evaluieren (Details zu unser Evaluationsmessung http://www.imw.tuwien.ac.at/fileadmin/t/imw/aw/images/img_news/Team-Climate-Inventory-NWW_VUT.pdf).

Als Checkliste für die Umsetzung in Richtung new ways of working können die folgenden Fragen dienen:

Überlegungen vor der Einführung:

Wer soll flexibel arbeiten?

- Welche Tätigkeiten sind für flexibles Arbeiten geeignet?

- Welche Personen können flexibel arbeiten?

- Gibt es Zielvereinbarungen für diese ArbeitnehmerInnen?

Womit soll gearbeitet werden?

- Ist die vorhandene Infrastruktur und technische Ausrüstung für new ways of working geeignet?

- Ist die Datensicherheit gewährleistet?

- Welchen Mindeststandard wollen wir?

- Verwenden MitarbeiterInnen eigene private Geräte für ihre Arbeit?

- Beteiligen wir uns an den zusätzlichen Kosten, die den MitarbeiterInnen für das Arbeiten zu Hause entstehen?

Wie wird das Büro angepasst?

- Welche Arbeiten führen welche MitarbeiterInnen aus?

- Welche Arbeitszonen brauchen wir?

- Wie viele MitarbeiterInnen werden voraussichtlich gleichzeitig im Büro arbeiten?

- Wie viel Platz für Arbeitsplätze / Stauraum / Besprechungen wird benötigt?

- Wie können wir die vorhandenen Dokumente digitalisieren?

Wie werden wir zusammenarbeiten?

- Welche Tools verwenden wir?

- Wie schnell muss auf Anfragen per Mail / Chat geantwortet werden?

- Gibt es eine Mindestanwesenheit? Wenn ja, wie viele Tage?

- Wie zeigen wir Anwesenheit und Verfügbarkeit?

- Wie erfolgt die Zeitaufzeichnung?

- Wie können wir auch die Führungskräfte auf ihre neue Aufgabe vorbereiten und unterstützen?

Wie informieren wir?

- Wie können die MitarbeiterInnen bei den Entscheidungen eingebunden werden?

- Wie können die MitarbeiterInnen ausreichend und frühzeitig über die geplanten Veränderungen informiert werden?

- Wer ist für die interne (und externe) Kommunikation zuständig?

- Wie erlernen unsere MitarbeiterInnen die Funktionen und Regeln zu den Arbeitszonen?

Überlegungen, deren Passung kontinuierlich evaluiert werden sollte

- Ist die Führungs- und Organisationskultur für new ways of working geeignet?

- Wie passend sind die vereinbarten Regeln? Brauchen wir Adaptionen?

- Werden die Arbeitszonen ihrem ursprünglichen Zweck entsprechend genutzt? Wenn nein, was sind die Ursachen dafür?

- Wie stellen wir sicher, dass die spontane, informelle Kommunikation aufrecht erhalten bleibt?

- Wie stellen wir sicher, dass die MitarbeiterInnen zwar konsequent arbeiten, aber sich auf der anderen Seite nicht selbst ausbeuten?

Über die Autorin:

Martina Hartner-Tiefenthaler studierte Management, Business and Administration am New College Durham und Psychologie an der Universität Wien, wo sie im Bereich Wirtschaftspsychologie promovierte. Aktuell ist sie an der TU Wien, Institut für Managementwissenschaft, Arbeitsbereich Arbeitswissenschaft und Organisation, als post-doc researcher tätig. In ihrer Forschung interessiert sie sich sowohl für die psychologischen als auch die organisationalen Einflussfaktoren des "new ways of working".

Literatur:

Appel-Meulenbroek, R. Groenen, P., & Janssen, I. (2011),"An end-user's perspective on activity-based office concepts", Journal of Corporate Real Estate, 13(2), 122-135.

BITKOM (2013). Arbeit 3.0 - Arbeiten in der digitalen Welt. http://www.bitkom.org/files/documents/Studie_Arbeit_3.0.pdf 23.11.2013

Blau, P.M. (1964). Exchange and Power in Social Life. New York: Wiley.

Demerouti, E., Derks, D., Ten Brummelhuis, L.L. & Bakker, A.B. (2014). New ways of working: impact on working conditions, work-family balance, and well-being. In C. Korunka & P. Hoonakker (Eds.), The impact of ICT on quality of working life (pp. 123-141). Berlin: Springer.

Fiol, C.M. & O'Connor, E.J. (2005) Identification in Face-to-Face, Hybrid, and Pure Virtual Teams: Untangling the Contradictions. Organization Science 16(1):19-32. http://dx.doi.org/10.1287/orsc.1040.0101

Martin, B.H. & MacDonnell, R. (2012). Is telework effective for organizations? A meta-analysis of empirical research on perceptions of telework and organizational outcomes. Management Research Review, 35(7), 602-616.

Millward, L.J., Haslam, S.A. & Postmes, P. (2007) Putting Employees in Their Place: The Impact of Hot Desking on Organizational and Team Identification. Organization Science 18(4):547-559. http://dx.doi.org/10.1287/orsc.1070.0265

Kontakt: martina.hartner-tiefenthaler@tuwien.ac.at; Redaktion: innovating@apa.at

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