Kultur & Gesellschaft

Wissenstransfer darf keine Einbahnstraße sein © dpa/ag axs
Wissenstransfer darf keine Einbahnstraße sein © dpa/ag axs

Kooperationsmeldung

Vier Irrtümer des Wissenstransfers

24.04.2013

Von Sven Trantow und Frank Hees

Wissen ist der Ursprung aller Innovation. Jede Innovation, ganz gleich welcher Art und Radikalität, beginnt immer mit einer neuen Idee, mit einer Veränderung, einer Entwicklung des bisher Gewussten. Etwas vereinfacht gesagt, ist Innovation die Umwandlung von Wissen in Nutzen – der im Übrigen nicht unbedingt ökonomischer Natur sein muss (vgl. Trantow et al. 2011)! Dabei entstehen Innovationen in der vernetzten Welt von heute nur noch selten durch das Wissen kreativer Individuen oder einzelner Institutionen, sondern immer häufiger im Zusammenspiel heterogener und flexibler Innovationsnetzwerke.

Der Grund für diesen „Paradigmenwechsel des Innovationssystems“ (Bullinger 2006) ist simpel: Die Probleme und Lösungen des 21. Jahrhunderts sind zu komplex, als dass sie von einzelnen Menschen, Gruppen oder Institutionen allein bewältigt werden könnten. Die politisch gewollte Energiewende beispielsweise ist nicht nur und vielleicht nicht einmal primär eine Frage der technologischen Möglichkeiten. So finden Offshore-Windparks nur dann Investoren, wenn es gesetzliche Regelungen dafür gibt, wer in welcher Höhe für eine verzögerte Netzanbindung und Stromeinspeisung aufkommt. Und damit Elektrofahrzeuge einen Beitrag zur Reduktion der Kohlenstoffemissionen leisten, müssen Automobilproduzenten profitable Absatzmärkte für diese Fahrzeuge sehen. Menschen werden jedoch – wenn überhaupt – erst dann kaufen, wenn die nötige Infrastruktur gegeben ist und die Nachteile zu herkömmlichen Antrieben nicht zu groß sind – eine Kluft, die die Politik wiederum durch entsprechende Anreize verkleinern kann. Gleichzeitig zeigen beispielsweise die anhaltenden Streitigkeiten um „Stuttgart 21“, dass politische Großprojekte – und mögen sie noch so sinnvoll sein – ohne Einbindung der Bürger nur geringe Realisierungschancen haben.

Erfolgreiche Innovationsprozesse sind also auf ein funktionierendes Zusammenspiel unterschiedlicher Akteure aus Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit angewiesen – ein effektiver Wissenstransfer ist dafür unabdingbar. Denn nur wenn es gelingt, das Wissen der einzelnen Akteure produktiv zu verbinden und auf ein gemeinsames Ziel auszurichten, können Innovationen erzeugt werden. Dabei ist Wissenstransfer alles andere als ein triviales Problem – zumindest seitdem klar wurde, dass Kommunikation zwischen Menschen nicht mit einem für technische Systeme entworfenen Sender-Empfänger-Modell (vgl. Shannon und Weaver 1949) erklärt und gestaltet werden kann. Trotz dieser Einsicht, trotz fundamentaler Erkenntnisse aus mehr als sechzig Jahren Kommunikationsforschung wird ein Großteil der Maßnahmen zum Wissenstransfer noch immer von vier fundamentalen Irrtümern eines technizistischen Verständnisses menschlicher Kommunikation bestimmt:

Die vier Irrtümer des Wissenstransfers

1. Wir transferieren Wissen.

Der Grundirrtum des Wissenstransfers steckt bereits im Begriff selbst. Denn dieser ist streng genommen falsch, mindestens aber irreführend. Mit der kognitiven Wende in der Psychologie der 1960er-Jahre wurde deutlich, dass Wissen das mentale Ergebnis aktiver Lernprozesse von Individuen ist. Wissen entsteht also, indem der Mensch mit Hilfe seines kognitiven Systems Informationen aus der Umwelt aufnimmt, verarbeitet und speichert. Diese Vorgänge des mentalen Umgangs mit Informationen sind dabei in höchstem Maße subjektiv und beispielsweise abhängig vom aktuellen Kontext sowie den individuellen Erfahrungen und Erwartungen eines Menschen – eine Einsicht, die vor allem auf konstruktivistische Ansätze zurückgeht.

Da Wissen also erst durch die geistigen Prozesse eines Individuums erzeugt wird, kann es nicht unvermittelt zwischen Menschen ausgetauscht werden. Wissen entsteht durch die subjektive Vernetzung von Informationen im Rahmen von Kontextbezügen sowie eigenen Erfahrungen und Erwartungen. Damit sind Informationen "sozusagen der Rohstoff, aus dem Wissen generiert wird, und die Form, in der Wissen kommuniziert wird" (North 2011). Aber auch Informationen lassen sich nicht 1:1 transferieren. Denn sie beruhen auf der systematischen Verknüpfung und Bedeutungszuweisung von Daten, die letztlich nichts weiter als syntaktisch verbundene Zeichen sind. Inwiefern unsere Kommunikation letztlich auch Lernprozesse auslöst, hängt nicht in erster Linie von der Art der Informationen, Daten oder Zeichen ab, sondern ganz erheblich von den Möglichkeiten und der Lernbereitschaft der Individuen. Eine wesentliche Voraussetzung für einen gelungenen Wissenstransfer ist daher die Schaffung optimaler Lern- und Kommunikationsverhältnisse. Ohne Willen und Motivation der Akteure wird kein neues Wissen entstehen können.

Das Management erfolgreicher Innovationsnetzwerke setzt daher primär bei den Menschen an. Wo liegen gemeinsame Ziele und Nutzen? Wie lassen sich alle Beteiligten sinnvoll integrieren? Welche Kommunikationswege und -kanäle sollten die Akteure nutzen? Pauschalantworten gibt es nicht, und darauf kommt es auch nicht an. Vielmehr kommt es darauf an, diese Fragen frühzeitig und in Bezug auf alle Stakeholder zu stellen und zu verstehen, dass der Innovationserfolg vom Kommunikationserfolg abhängig ist.

2. Wir sprechen die gleiche Sprache.

Es könnte so einfach sein: Der Mensch greift auf sein kognitiv gespeichertes Wissen zurück, nutzt die Sprache oder ein alternatives Symbolsystem, um dieses Wissen zu codieren und als Information an einen anderen Menschen weiterzugeben. Dieser andere Mensch hat – der Natur sein Dank – "ebenfalls einen Kryptographen im Kopf, der daraufhin die »Botschaft« dechiffrier(Putnam 1991). Würden wir alle in dieser Weise die gleiche Sprache sprechen und hätten stets die gleichen Interpretationsschemata, wäre Kommunikation ein sehr überschaubarer und relativ leicht zu gestaltender Prozess. Da Informationen jedoch auf der Basis individueller Erfahrungen, Erwartungen und Kontextaspekten interpretiert werden, ist zwischenmenschliche Kommunikation komplex und ungewiss: Ich kann nie sicher sein, ob mein Gegenüber auch wirklich versteht, was ich meine – und mitunter kann ich mir nicht einmal selbst sicher sein, ob ich es verstehe. Das war auch Luhmanns Punkt, wenn er die Unwahrscheinlichkeit gelingender Kommunikation betonte (vgl. Luhmann 2001). Denn dass zwei Interpretationen einer bestimmten Information exakt dieselben sind, ist selbst theoretisch nahezu ausgeschlossen – jeder Mensch hat seine eigenen Interpretationen und sein eigenes mentales Modell der Wirklichkeit.

Viele Innovationsvorhaben scheitern, weil die beteiligten Akteure nicht in der Lage sind, ihre unterschiedlichen Interpretationen und Perspektiven der Wirklichkeit übereinander zu bringen. Folge ist, dass sie in allererster Linie aneinander vorbei kommunizieren. Dabei gilt: Je stärker die Heterogenität, desto größer das kommunikative Unverständnis. So ist beispielsweise die Gruppe der Wissenschaftler aufgrund der unterschiedlichen Disziplinen und der damit einhergehenden Denkmuster in sich schon sehr heterogen – ein Grund, warum interdisziplinäre Bemühungen oft so schleppend vorangehen. Kommen jetzt noch die Denkmuster, Interessen, Interpretationen ökonomischer, politischer und gesellschaftlicher Akteure dazu, wird es hochkomplex. Ein erfolgreicher Innovationsprozess kann dann nicht mehr durch das Netzwerk selbst gewährleistet werden. Professionelle Moderationen und kommunikative Übersetzungsleistungen, die dabei helfen, eine gemeinsame Sprache und Wirklichkeit zu finden, sind in diesen Fällen unbedingt notwendig.

Dabei geht es z.B. darum, relevante Informationen zielgruppenorientiert zu selektieren, zu modifizieren und zu repräsentieren. Wissenschaftler lesen Abstracts und Summaries mit 15 Textzeilen, keine 150 Seiten einer Monographie. Auch Politiker leben von extrem verdichteten Informationen – sie lesen selten Papiere mit mehr als zwei Seiten. Ihr Ziel ist es, sich eine Meinung zu bilden und anstehende Entscheidungen zu fundieren. Dagegen interessieren sich Bürger häufig für Hintergrundinformationen, während der Wirtschaftsakteur verstärkt auf Zahlen und Nutzen fokussiert ist. Auch die(Re-)Präsentationsform ist entscheidend: Gerade in der Forschung müssten weitaus mehr Ergebnisse ansprechend multimedial dargestellt werden, um andere Zielgruppen besser zu erreichen – vertriebsorientierte Wirtschaftsbereiche geben da sehr gute Beispiele vor

3. Wir wissen was wir wissen.

Wissen hat keine homogene Gestalt, sondern existiert in sehr unterschiedlichen Formen. Eine grundlegende Unterscheidung geht dabei auf Michael Polanyi zurück, der in seinem Buch "The Tacit Dimension“ (1966) erstmals zwischen explizitem und implizitem Wissen unterscheidet. Diese Unterscheidung ist wichtig, weil sie begründet, warum eine Checkliste noch niemanden zu einem guten Manager macht und warum Golfspielen nicht einfach durch das Auswendiglernen einer Anleitung beherrscht werden kann.Polanyi setzte mit seiner Differenzierung eine Revolution im Wissensverständnis in Gang. Denn mit dem impliziten Wissen verfügt der Mensch über ein Wissen, das nicht in sprachlicher-symbolischer Form vorliegt und damit unabhängig von unseren rationalen Erkenntnissen existiert. Ein großer Teil unseres Wissens ist uns also nicht reflexiv zugänglich, so dass die Übermittlung dieses Wissens nicht nur aus kommunikativen Gründen schwierig, sondern sogar unmöglich ist, weil wir dieses Wissen teilweise gar nicht kennen. Auf der anderen Seite ist das Ziel von Lernprozessen meist gar nicht die Anhäufung expliziten, das heißt kodifizierten bzw. dokumentierten Wissens. Vielfach geht es ganz einfach auch darum, implizites Wissen in Form von Verständnis für die Interessen, Weltbilder und Positionen anderer Akteure zu entwickeln.

Nonaka und Takeuchi (1995) sprechen von Sozialisation, wenn Menschen im Rahmen informeller Kommunikation Erfahrungen austauschen und damit implizites Wissen generieren. Solche Sozialisierungsprozesse sind für die Funktions- und Leistungsfähigkeit von Innovationsnetzwerken keineswegs nur Randaktivitäten, sondern von fundamentaler Bedeutung: In ungezwungenen und ungerichteten Kommunikationssituationen entwickeln Menschen Verständnis für Andere und darüber hinaus auch gegenseitiges Vertrauen – ein entscheidender Erfolgsfaktor von Innovationsnetzwerken. Denn gerade in diesen Netzwerken gibt es keine klar definierten Funktionen, Standards oder Regeln. Das erzeugt Ungewissheit, die Akteure darin hemmt, weitreichende Entscheidungen zu treffen und entschlossen zu handeln. Vertrauen fungiert hier als eine Art impliziter Vertrag, schafft damit eine informelle Verhaltensgrundlage für alle Akteure und erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationsprozessen.

4. Wir kommunizieren unidirektional.

Das Sender-Empfänger-Modell legt es nahe: Jemand verfügt über Informationen, sendet diese weiter und ein anderer empfängt sie – Kommunikation als unidirektionaler Prozess. Dieser Irrtum findet sich tief im traditionellen Verständnis des Wissenstransfers: Die Wissenschaft generiert Wissen, sendet dieses weiter und Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit empfangen es wie ein Geschenk vom Himmel. Kommunikation kann so laufen oder man kann zumindest versuchen, dass sie so läuft. Nur werden die "Wissensbotschaften" dann weder besonders viele Empfänger interessieren, noch verstehen. Denn da Menschen Informationen immer individuell interpretieren, entsteht ein gegenseitiges Verständnis insbesondere durch reflexive Metakommunikation und direktes Feedback – eine Anforderung, bei der webbasierte Applikationen gegenüber den traditionellen Medien deutlich im Vorteil sind.

Um Innovationen voranzutreiben, muss die klassische Sender-Empfänger-Logik aufgebrochen werden. Es geht nicht darum, dass der Sender dem Empfänger etwas mitteilt, der Experte den Laien aufklärt oder der Wissensträger den Novizen unterrichtet. In komplexen Innovationsprozessen ist jeder Akteur Sender und Empfänger, Experte und Laie, Wissensträger und Lernender zugleich. Die Erzeugung von Wissen funktioniert nicht als Einbahnstraße, sondern muss von Anfang an als vernetzte, rekursive, interaktive Co-Kreation verstanden werden. Gerade für die Wissenschaft, die lange Zeit das Wissensmonopol beanspruchte und zugesprochen bekam, wurde damit ein teils schmerzhafter Transformationsprozess eingeläutet. Denn innovationsorientierte Wissenschaft ist immer anwendungsnah- und umsetzungsbezogen. Sie fängt nicht bei theoretischen Modellen und Fragestellungen an, sondern beginnt in der Praxis unseres alltäglichen Lebens. Und sie hört nicht mit der Entwicklung neuer theoretischer Lösungen auf, sondern bedingt – von Anfang an – deren Umsetzung und Implementierung. Denn erst dann generiert Wissen auch einen Nutzen, der nicht nur Selbstzweck ist. Erst dann wird aus neuem Wissen eine Innovation.

Literatur

Bullinger, H.-J. (2006): Fokus Innovation. Kräfte bündeln – Prozesse beschleunigen. München: Hanser.

Luhmann, N. (2001): Aufsätze und Reden. Hrsg. von Oliver Jahraus, Stuttgart: Reclam.

Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1995): The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation.

North, K. (2011): Wissensorientierte Unternehmensführung: Wertschöpfung durch Wissen. 5. Auflage, Wiesbaden: Gabler.

Polanyi, M. (1966): The Tacit Dimension. London: Routledge.

Putnam, H. (1991): Repräsentation und Realität. Frankfurt am Main: Suhrkamp.

Shannon, C.; Weaver, W. (1949): Mathematical Theory of Communication. Champaign: University of Illinois Press.

Trantow, S.; Hees, F.; Jeschke, S. (2011): Die Fähigkeit zur Innovation. Einleitung in den Sammelband. In: Jeschke, S.; Isenhardt, I.; Hees, F.; Trantow, S. (Hg.): Enabling Innovation. Innovationsfähigkeit – deutsche und internationale Perspektiven. Berlin, Heidelberg: Springer.

Die Autoren

Dr. rer. nat. Sven Trantow

ist Leiter der Forschungsgruppe „Innovations- und Zukunftsforschung“ und des Projekts „International Monitoring“ am Institutscluster IMA/ZWL & IfU der RWTH Aachen University. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind zukünftige Entwicklungen der Arbeits- und Wirtschaftswelt, die Entstehung von Innovationen und die Charakteristika innovationsfähiger Systeme, die Entwicklung von Monitoring- und Foresightkonzepten, Organisationsentwicklung und Change Management sowie strategische Beratung in Wirtschaft und Politik.

Dr. rer. nat. Frank Hees

ist stellvertretender Direktor des Institutsclusters IMA/ZWL & IfU der RWTH Aachen University. Der Schwerpunkt seiner Arbeit liegt auf der Strategieberatung und dem Wissensmanagement iin Unternehmen und Netzwerken, Personal- und Organisationsentwicklung, Teamentwicklung und Einzelcoaching von Führungskräften, Begleitung von Change Prozessen, Analyse und Reorganisation von Partizipations- und Empowermentprozessen sowie auf der Konzeption und Durchführung unterschiedlicher Trainings für Wirtschafts- und Wissenschaftsakteure.

E-mail an die Redaktion: innovating@apa.at

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